Scalare uno studio dentistico: cosa significa davvero, e perché quasi nessuno te lo spiega bene?
Contenuti della pagina [NASCONDI]- Cosa significa 'scalare' in economia?
- Il concetto di scalability: si può crescere senza far esplodere i costi?
- Il problema strutturale del mercato odontoiatrico italiano: l'iper-concorrenza
- Da dove si parte: audit, SWOT, piano operativo
- Le ASA dello studio dentistico: non sono tutte uguali, non hanno tutte lo stesso ciclo
- Un caso reale: una scalata a Milano nell'ASA Parodontologia
- Cosa serve davvero per scalare: competenze, motivazione, supporto specializzato
- Concludendo: scalata non è equivalente di crescita!
- Vuoi approfondire il concetto di scalata per il tuo studio dentistico? Sono qui
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Se sei un Medico Odontoiatra titolare di studio, oppure un imprenditore che si è affacciato al settore acquisendo una struttura odontoiatrica, è praticamente impossibile che non ti sia imbattuto, ormai con frequenza al limite del fastidioso, nel verbo "scalare".
Lo trovi nei post LinkedIn dei sedicenti coach, nei webinar che promettono fatturati a sei zeri, nei pitch delle agenzie generaliste che tentano di vederti speranze di fatturati unici (e decisamente poco realistici), nelle parole altisonanti di qualche guru del marketing che conosce, lui e solo lui, il segreto del successo per aumentare i tuoi profitti in tempo zero, ma ha bonariamente deciso di rivelarti il trucco per qualche migliaio di Euro.
Il problema è proprio questo: la parola, magari condita da una serie di altri neologismi o tecnicismi in lingua inglese, viene usata a sproposito, spesso senza che chi la pronuncia ne conosca davvero il significato economico.
E nel mio lavoro quotidiano di consulente e direttore operativo per studi medici dentistici, mi capita regolarmente di dover smontare aspettative costruite su definizioni distorte, prima ancora di poter cominciare un percorso operativo serio.
In questo articolo voglio perciò fare ordine: ti spiego cosa intendiamo realmente, nelle Scienze Economiche, quando parliamo di 'scalare uno studio odontoiatrico'.
Quali condizioni di mercato lo rendono oggi un'operazione spesso complessa, e quali sono i veri presupposti (strategici, operativi e umani) perché un percorso del genere abbia senso e sostenibilità.
Buona lettura!
Col nulla non si ottiene niente.
Cosa significa 'scalare' in economia?
Nel lessico aziendale, "scalare" (dall'inglese scaling) non identifica una singola manovra, ma un sistema integrato di strategie, scelte operative e tattiche commerciali e comunicative che, in un arco temporale definito, generano un incremento strutturale e misurabile di tre variabili insieme: fatturato, reputazione e margine operativo netto.
Il punto centrale, che troppo spesso viene ignorato nelle conversazioni da bar tra titolari di studio, è proprio l'aggettivo "strutturale".
Un mese fortunato non è una scalata.
Un picco di prenotazioni dopo una campagna promozionale aggressiva non è una scalata.
Una scalata implica continuità, replicabilità e, soprattutto, un miglioramento del rapporto tra ricavi e costi.
Nei contesti informali si confonde la scalata con il puro aumento di fatturato, e questo è un errore concettuale grossolano.
La salute finanziaria di un business, e uno studio odontoiatrico non fa eccezione, dipende da quattro leve che lavorano insieme in armonia e sincronia:
- Crescita ordinata dei ricavi;
- Controllo rigoroso delle spese;
- Gestione attenta del capitale circolante;
- Costruzione progressiva della brand awareness nella mente del target
Per questo motivo, il verbo "scalare" assume in realtà significati molteplici e tutti legittimi:
- Aumento effettivo e sostenibile del fatturato;
- Crescita del numero di pazienti effettivamente trattati;
- Incremento della soddisfazione percepita del paziente;
- Ottimizzazione strutturale dei costi e delle uscite ricorrenti;
- Ristrutturazione virtuosa del passivo, fino a un eventuale turnaround
Riassumendo: si può definire "scalata" l'insieme delle azioni propositive che, in un determinato arco temporale, generano un incremento misurabile e duraturo del vantaggio competitivo.
Per uno studio dentistico questo significa più pazienti trattati ma soprattutto trattati meglio, con maggiore soddisfazione, con maggiore percezione di competenza del team clinico e di accoglienza dello staff, con una propensione superiore al ritorno in studio e alla fidelizzazione.
Oltre il 90% delle prestazioni dentistiche in Italia ricade sugli studi privati: il Servizio Sanitario Nazionale soffre difatti di una carenza storica e strutturale di strutture e personale dedicato all'Odontoiatria.
L'assenza di un'organizzazione territoriale regionale focalizzata, l'invecchiamento della popolazione e una cultura sanitaria odontoiatrica ancora insufficiente per ampie fasce di pazienti spingono fisiologicamente la quasi totalità della domanda verso il privato.
Pur essendo i Corsi di Laurea in Odontoiatria e Protesi Dentaria a numero programmato da molti anni, il numero complessivo dei professionisti è cresciuto costantemente nell'ultimo ventennio, alimentato dall'ingresso di Dentisti formati in altri Paesi UE e, con percentuali crescenti, extra-UE.
L'opportunità di redditi più elevati rispetto al Paese d'origine, combinata con una domanda anaelastica per i trattamenti urgenti, ha generato un'offerta strutturalmente sovrabbondante, complice il quadro normativo europeo di mutuo riconoscimento.
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Il concetto di scalability: si può crescere senza far esplodere i costi?
In economia, la scalability (o scalabilità) descrive precisamente quella categoria di pratiche (finanziarie, commerciali e operative) che permettono la crescita di un business senza un incremento proporzionale dei costi.
È la condizione tecnica che distingue una crescita virtuosa da una crescita anabolizzata, quella che gonfia i ricavi ma erode il margine.
Si tratta di un sistema raffinato, che combina controllo di gestione rigoroso, tecniche di marketing spesso verticali, ottimizzazione spinta delle risorse e, spesso, un'impostazione operativa di tipo lean, con logiche di approvvigionamento prossime al just in time.
Vale la pena ricordare che il lean management affonda le sue radici nel Giappone del primo dopoguerra, precisamente nella Toyota, prima di diffondersi globalmente dopo le crisi energetiche degli anni Settanta e il radicale cambio di paradigma industriale degli anni Ottanta.
Non è una moda recente: è un corpo dottrinale consolidato da settant'anni.
Tradotto in un contesto odontoiatrico, la scalabilità è la capacità di migliorare la prestazione clinica e commerciale dello studio contenendo il budget complessivo, attraverso l'ottimizzazione delle risorse umane e di fornitura nel momento giusto e per la finalità giusta.
Importante: la scalability non è solo una postura operativa, è anche e prima di tutto una postura mentale.
Non si può tentare una scalata virtuosa di uno studio dentistico, con tutta la complessità etica e tecnica che la cura del paziente porta con sé, senza una preparazione specifica nelle strategie lean.
E qualunque strategia di questo tipo deve comunque rispettare alcuni vincoli non negoziabili, tra cui:
- La pianificazione e la durata effettiva dei trattamenti vanno rispettate (no overbooking, no buchi d'agenda);
- L'indipendenza decisionale e clinica del medico è intoccabile;
- Le variabili imponderabili di ogni atto chirurgico vanno sempre messe a budget come margine di sicurezza;
- Il rapporto fiduciario con pazienti e fornitori va preservato;
- La consapevolezza dell'iper-saturazione del mercato odontoiatrico deve informare ogni decisione
L'approccio scalability è una leva formidabile per uno studio dentistico: può contenere i costi, ottimizzare le risorse, migliorare la gestione clinica, aumentare il margine e, non in ultimo, restituirti tempo personale.
Ma è esattamente l'opposto di quel "vai e moltiplica" sbandierato dai guru: è un mestiere, e va affidato a chi quel mestiere lo conosce.
Va anche detto chiaramente: non tutti gli studi dentistici sono pronti per una scalabilità pura.
I principi lean sono teoricamente universali, ma le condizioni di partenza fanno tutta la differenza.
Tentare un approccio di scalability su una realtà non pronta produce l'effetto contrario: un aumento dei costi proporzionale (o superiore) ai ricavi, con peggioramento della produttività e contrazione del conto economico.
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Il problema strutturale del mercato odontoiatrico italiano: l'iper-concorrenza
Alla fine degli anni Settanta, l'economista statunitense Michael Porter intuì per primo che la settorializzazione progressiva dell'economia stava ridisegnando in profondità le dinamiche competitive del mondo occidentale.
Convinto che la segmentazione dei mercati fosse un fenomeno antico ma mai trattato con il rigore che meritava, Porter formalizzò il suo celebre modello delle cinque forze, divenuto poi standard universalmente adottato dagli anni Ottanta in poi.
Il modello di Porter consente di valutare con buona precisione quanto un'Area Strategica d'Affari (ASA) sia attrattiva, inflazionata, conquistabile.
Il principio è chiaro: più alte sono le barriere d'accesso che limitano l'offerta, maggiore è il potenziale economico.
Viceversa, dove l'accesso è libero o facilitato, il mercato si satura, i margini si comprimono, e l'investimento perde appeal.
L'Odontoiatria italiana, nei decenni passati, ha goduto di una barriera d'accesso formidabile: fino alla metà degli anni Ottanta, esercitare richiedeva una Laurea in Medicina e Chirurgia più una Specializzazione in Odontostomatologia e Protesi Dentaria.
Un percorso lunghissimo, severamente selettivo, che con accessi universitari rigidi e una difficoltà accademica strutturalmente superiore a quella odierna scremava in modo naturale l'eccesso di offerta.
Il quadro è poi cambiato radicalmente, e anche in un tempo non così lungo.
L'istituzione del Corso di Laurea autonomo in Odontoiatria, l'apertura quasi universale agli Atenei (con il legittimo e doveroso ingresso di classi sociali storicamente escluse e della popolazione femminile), l'introduzione del personale sanitario non medico — Igienisti Dentali e ASO — la libera circolazione comunitaria di Medici Odontoiatri formati all'estero, e infine l'arrivo del capitale industriale nelle catene odontoiatriche, hanno trasformato il mercato della cura dei denti in qualcosa di profondamente diverso.
I dati più recenti (2025) registrano circa 65.000 Medici Odontoiatri iscritti agli Ordini provinciali, con un incremento di 7-8.000 unità rispetto al 2015.
Se a questi sommiamo la tendenza degli Odontoiatri italiani a restare in attività ben oltre l'età pensionabile, e il flusso annuale di Dentisti non italiani — spesso extra-UE — che ottengono l'abilitazione, otteniamo un quadro inequivocabile: un mercato strutturalmente sovraffollato sul lato dell'offerta, parzialmente compensato da una domanda anaelastica per i trattamenti indifferibili ma erosa, sul resto del portafoglio, dal declino del potere d'acquisto medio italiano.
Letto attraverso le lenti di Porter, il quadro è limpido: afflusso costante di nuovi entranti (frequentemente aggregati in catene low-cost), riluttanza dei senior a uscire dal mercato per limiti d'età, ampia disponibilità di operatori sostitutivi per alcuni servizi (vedi l'igiene dentale), costi che, a fronte di una domanda sostanzialmente stabile, diventano sempre più incidenti.
In queste condizioni, scalare uno studio dentistico è un obiettivo legittimo, ma intellettualmente onesto solo se affrontato con risorse, competenze e consapevolezza non comuni dell'ambiente competitivo.
L'inflazione del mercato odontoiatrico italiano è ormai cronica e visibile a chiunque vi lavori quotidianamente.
Nelle grandi città (Roma e Milano in testa) la concorrenza fra studi singoli è oggettivamente al limite della sostenibilità, e per pura pressione di sopravvivenza si osservano comunicazioni promozionali poco deontologiche, talvolta apertamente fuori dal perimetro normativo.
L'eccesso di offerta non riguarda solo i Medici Odontoiatri: investe anche Igienisti Dentali, odontotecnici, ASO e persino il personale amministrativo.
L'anaelasticità della domanda, valida per i trattamenti indifferibili come pulpiti, traumi, ascessi, (molto meno per quelli elettivi), deve essere ragionata e comparata con l'accesso ormai diffuso ai percorsi formativi, che ha prodotto un mercato del lavoro che chiunque può fotografare semplicemente scorrendo i gruppi Facebook "cerco/offro lavoro in Odontoiatria" o gli annunci sulle principali piattaforme di settore.
Semplicemente, in molte zone del Paese, l'offerta è spropositata, e non di rado supera la reale domanda, almeno quella che non sia di pura urgenza.
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Da dove si parte: audit, SWOT, piano operativo
Chiariamolo subito: non sempre uno studio dentistico è effettivamente scalabile.
E quando lo è, la scalata richiede comunque un investimento: economico, di tempo, di nervi.
L'auspicio professionale è che il ritorno dell'operazione sia sostanzioso, misurabile e attivo sul medio-lungo periodo, e quindi superiore all'investimento.
Ma è un auspicio, non un automatismo.
Il punto di partenza non è la strategia: è la fase di audit, cioè un'analisi preliminare che fotografi lo stato reale dell'ambiente operativo, interno ed esterno.
Senza audit non c'è strategia, c'è solo improvvisazione travestita.
Lo strumento principe dell'audit è l'analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), che analizza punti di forza, debolezza, opportunità e minacce.
Le prime due categorie sono variabili endogene: portafoglio di servizi, team clinico, struttura amministrativa, supporto tecnico, eventuale funzione marketing interna, tecnologie disponibili.
Le ultime due sono variabili esogene: numero e qualità dei competitor, ASA disponibili, gap di servizio nel mercato locale, target geografico effettivamente raggiungibile.
Un audit ben condotto restituisce una fotografia chiara, da cui discende un piano operativo coerente.
Quel piano va calibrato sulle dimensioni dello studio, sulla sua posizione geografica, sulla composizione del team clinico, sulla capacità di spesa media del bacino di utenza — che, attenzione, non è omogenea nemmeno all'interno della stessa città — e sulle ASA effettivamente presidiabili.
E qui arriviamo a un punto cruciale, di cui parlo costantemente con i miei clienti.
Nel 2005, i professori dell'INSEAD, nota scuola di management di caratura internazionale, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, pubblicarono il libro "La strategia Oceano Blu" (Blue Ocean Strategy) che, in pochi anni, divenne il nuovo punto di riferimento per capire un mondo economico moderno, cioè quello di inizio anni 2000, dove l'iper-concorrenza del mercato in molti settori e l'evoluzione del commercio globale avevano profondamente mutato i vecchi paradigmi industriali passati.
Nel libro, Kim e Mauborgne ipotizzarono che il complesso mercato economico mondiale, andandolo a segmentare in differenti settori ed ASA di riferimento, in realtà poteva essere studiato e letto suddividendolo in 'oceani blu' ed 'oceani rossi'.
Gli oceani blu erano i settori ancora appetibili del mercato: aree con pochi concorrenti, con poca o nulla tensione strategica, con una domanda ancora sopita oppure non del tutto esplosa.
Questi settori erano all'epoca principalmente quelli operanti nell'high-tech, specie negli ampi servizi digitali, che ora come ora sono sostanzialmente quasi estinti, seppur ancora possibili in segmentate ASA.
Gli oceani rossi invece, decisamente più popolosi, erano segmenti iper-combattuti, iper-inflazionati, ad alta domanda ma ad eguale alta offerta, resi 'rossi' dal sangue dei combattimenti feroci dei competitor, tutti in lotta per accaparrarsi il singolo cliente.
Possibilmente, nelle intenzioni iniziali dei due professori, una generica azienda avrebbe dovuto, ove permesso, sviluppare la sua produzione tendenzialmente verso gli Oceani Blu, aggiudicandosi dunque l'etichetta di 'first mover', cioè del pioniere del settore.
Sebbene oggi gli Oceani Blu siano molto rari, in quanto l'iper-offerta di prodotti riguarda la totalità dei mercati e dei loro settori, vi sono comunque delle 'bolle' ancora poco esplorate: delle ASA in cui, per una serie di motivi, la concorrenza non è ancora così agguerrita, e che vale la pena dunque esplorare e aggiudicarsi.
Nell'Odontoiatria, esempi di Oceano Rosso possono essere l'Implantologia o l'Ortodonzia: ASA ormai iper-competitive, in cui i vari studi medici puntano spesso oltre il loro limite strutturale di spesa, con una domanda alta ma ormai essenzialmente satura, che non permette di generare alti profitti.
Di contro, l'ASA della Parodontologia, se non proprio Oceano Blu a tutti gli effetti, è comunque un segmento interessante che, per ora, permette uno sviluppo di business più agevole e meno forsennato, che varrebbe la pena provare a esplorare.
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Le ASA dello studio dentistico: non sono tutte uguali, non hanno tutte lo stesso ciclo
Nel marketing, "segmentare" un settore significa suddividerlo in gruppi omogenei di clienti (nel nostro caso, pazienti) con caratteristiche, bisogni o comportamenti analoghi.
Il risultato è il portafoglio prodotti: l'insieme strutturato di ciò che lo studio propone al mercato.
Ogni segmento corrisponde a un'Area Strategica d'Affari, e qualsiasi studio dentistico modernamente gestito dovrebbe avere chiara la propria segmentazione.
Più le ASA sono definite con precisione, più il budget si alloca con precisione; più il controllo di gestione migliora, più diventa lecito disinvestire dalle ASA a basso impatto, lasciandole funzionare per inerzia.
Le principali ASA odontoiatriche contemporanee sono:
- Parodontologia
- Implantologia
- Pedodonzia
- Ortodonzia e Gnatologia
- Endodonzia
- Odontoiatria Generale
Ciascuna ha un proprio target e una propria curva di mercato.
Tutte sono generalmente sempre richieste (esiste, in altre parole, una continuità della domanda) ma alcune attraversano fasi di espansione, altre di saturazione, altre ancora di vera e propria contrazione.
Il fattore decisivo è spesso l'inflazione degli operatori, combinata con la capacità di spesa del target.
Aggiungo un elemento che ritengo decisivo e di cui parlo spesso: anche la cultura sanitaria del paziente conta moltissimo.
Più il paziente è informato, più formula richieste consapevoli e aspettative qualitativamente elevate.
Una domanda informata, paradossalmente, è una domanda più redditizia, perché tollera meglio il differenziale di prezzo legato alla qualità reale del servizio.
Uno dei pilastri della scalabilità è proprio l'allocazione efficiente delle risorse: le ASA con potenziale di crescita superiore devono avere priorità di sviluppo, mentre quelle a basso potenziale devono essere dismesse o lasciate andare per inerzia.
Concretamente: aumentare la produttività e il presidio di un'ASA a forte sviluppo di mercato, anche se a margine unitario inferiore, è quasi sempre preferibile a investire ulteriormente in un'ASA ad alto margine unitario ma in fase di saturazione (caso paradigmatico: l'Implantologia contemporanea, che paga oggi un decennio di sviluppo esplosivo con un'inflazione massiccia di operatori e fornitori).
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Un caso reale: una scalata a Milano nell'ASA Parodontologia
Scalare uno studio dentistico è operazione complessa anche a Milano, città in cui la densità di studi odontoiatrici è particolarmente alta, soprattutto nelle aree centrali.
Ma non è impossibile: voglio portarti un caso reale, perché un esempio concreto vale più di pagine di teoria.
Lo studio in questione era radicato nel capoluogo lombardo dalla metà degli anni Cinquanta.
Nel corso dei decenni si era specializzato in un'ASA particolare e relativamente poco presidiata: la Parodontologia.
Al momento del nostro intervento, l'audit iniziale e la SWOT presentavano questo quadro:
Punti di forza
- Studio storico con base pazienti fidelizzata; alto valore percepito dai pazienti consolidati;
- Vasto archivio di pazienti dormienti, mai più ricontattati;
- Conduzione familiare con forte empatia clinica;
- ASA promettente e poco presidiata dalla concorrenza locale;
- Attività specialistica di eccellenza con innovazioni diagnostiche e terapeutiche significative;
- Posizione strategica nel cuore di Milano, ottimamente collegata
Punti di debolezza
- Organico ASO ridotto;
- Un solo medico operativo, in evidente sovraccarico;
- Comunicazione aziendale praticamente nulla;
- Sito web vetrina obsoleto, privo di contenuti efficaci;
- Nessun CRM;
- Nessuna gestione strutturata della mailing list;
- Nessuna produzione di contenuti video o sanitari;
- Presenza social inesistente;
- Calo significativo del fatturato nell'anno precedente;
- Incapacità strutturale di attrarre nuovi pazienti per l'ASA di riferimento; età media della pazientela alta (over 45);
- Ricambio generazionale insufficiente;
- Assenza di compliance deontologica sul sito e sui (pochi) profili social, con rischio concreto di segnalazione all'Ordine
Opportunità
- ASA in fase di espansione, configurabile come Oceano Blu non ancora del tutto saturato;
- Team clinico esperto ma ancora giovane, motivato a competere;
- Cinque studi operativi disponibili;
- Dotazione tecnologica d'avanguardia (TAC cone beam, laser odontoiatrico, microscopio operatorio, test genetici e microbiologici esclusivi per la malattia parodontale);
- Ampio bacino di pazienti dormienti da recuperare;
- Opportunità laterale sulla Pedodonzia; buona capacità di investimento in marketing, fino ad allora non sfruttata;
- Predisposizione del titolare alla digitalizzazione.
Minacce
- Densità competitiva elevatissima: tre studi odontoiatrici nel medesimo stabile;
- Età media alta della pazientela e ricambio incerto;
- Criticità intrinseca dell'ASA di riferimento: il paziente parodontale è cronico, con aspettative di risultato rapido non sempre realizzabili;
- Competitor con capacità d'investimento marketing molto superiore;
- Costo della vita milanese elevato e redditi medi non sempre compatibili con trattamenti cronici di costo significativo;
- Alto costo d'accesso ai trattamenti diagnostici (test genetico e microbiologico per la parodontite), potenzialmente scoraggiante per i redditi medio-bassi;
- Continuità delle cure parodontali con costo fisso annuale, ottima per il CLV (Customer Lifetime Value) ma poco accessibile per i redditi inferiori;
- Sito aziendale non indicizzato dai motori di ricerca, nessuna pagina storicizzata da cui ripartire, tempi SEO di ripartenza stimati nell'ordine di mesi-anni
L'audit si chiudeva con una SWOT positiva ma con criticità urgenti su due fronti: ricostruzione completa del sito e revisione deontologica preliminare, da sottoporre all'Ordine per controllo preventivo.
Le linee d'azione operative attuate sono dunque risultate in:
- Ricostruzione integrale del sito, con circa 60 articoli medici focalizzati sulla malattia parodontale e contenuti mediali (fotografici, illustrativi, anatomici, video) interamente prodotti ex novo, in un ciclo di sei mesi;
- Configurazione completa dello stack di monitoraggio e gestione: Google Tag Manager, Google Ads, Search Console, Analytics, Meta Business Suite;
- Riprogettazione dei profili social, integrati con le pagine specialistiche organiche;
- Progettazione ex novo del funnel di lead generation, con moduli interattivi sviluppati in codice proprietario, dedicati a specifiche call to action;
- Costruzione delle campagne Google Ads e Meta da zero, con annunci geolocalizzati e landing page dedicate;
- Ridisegno della gestione paziente con CRM specialistico, mailing list segmentate per audience definite, campagne dedicate per il recupero dei pazienti dormienti
I primi 12 mesi hanno già prodotto un incremento di fatturato di circa l'80%.
La collaborazione è proseguita per altri quattro anni, raggiungendo KPI che mi permetto di considerare eccezionali per il settore:
- ROI complessivo superiore al 242,8%
- Break even point raggiunto dopo circa 6 mesi dall'inizio della strategia;
- Crescita del fatturato del 233%
- Circa 288.000 utenti attivi totali
- Circa 347.000 sessioni totali
- Oltre 2,3 milioni di impression organiche cumulate
- Circa il 42% del traffico generato da canali gratuiti
- Circa 569.000 impression organiche sulla sola pagina clinica principale
- Oltre 1.716.000 impression organiche cumulate sulle prime quattro pagine cliniche
- Posizionamento solido su query informazionali e transazionali ad alto valore
- Pubblico raggiunto coerente con l'ASA di riferimento: 79% over 45, 75% donne — coerente con il target ottimale per la malattia parodontale
In parallelo, lo studio ha effettuato significativi investimenti sul team interno, passando da quattro a circa dodici collaboratori stabili, con saturazione delle poltrone principali prossima al 100%, pur mantenendo la capacità di ampliare l'offerta in relazione a picchi di lavorazioni o overbooking.
L'investimento complessivo del progetto — costi editoriali, gestionali, di adv — si è attestato attorno ai 140.000 Euro, a fronte di un ritorno commerciale lordo di circa 480.000 Euro e un margine lordo, sull'intero quinquennio, di circa 340.000 Euro.
Lo studio ha consolidato un posizionamento autorevole e oggi rilevante anche su scala nazionale.
La scalabilità è la capacità di migliorare la prestazione clinica e commerciale dello studio contenendo il budget complessivo.
Una precisazione necessaria, per onestà intellettuale: questo caso riguarda uno studio consolidato, storicizzato, con ampia disponibilità operativa e targeting specialistico ben definito, in un'ASA non completamente satura, in una metropoli ad alta affluenza.
Replicare le stesse performance su un'ASA differente (per esempio Ortodonzia o Implantologia, che hanno contesti competitivi e target di spesa diversi) potrebbe condurre a risultati discordanti.
Le metriche non si trasferiscono per analogia: si costruiscono di volta in volta sul contesto reale.
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Cosa serve davvero per scalare: competenze, motivazione, supporto specializzato
La scalata di uno studio dentistico è, come tutte le scalate in mercati iper-inflazionati, particolarmente difficile, decisamente lunga e dotata di un costo spesso incomprimibile.
Ma il costo principale non è quello economico: è quello umano e motivazionale.
Umano, perché progettare una scalata richiede competenze analitiche e di pianificazione che non sono, giustamente, appannaggio del Medico Odontoiatra.
Il titolare ha studiato altro, e deve occuparsi d'altro.
Il professionista cui affidare la progettazione di una scalata è una figura ibrida: un consulente di marketing e comunicazione con solide competenze economiche e una conoscenza sostanziale del setting clinico.
Una figura in grado di leggere il business nella sua complessità, di costruire un piano d'azione fondato su una strategia non standardizzabile a priori, adattata alle condizioni specifiche dello studio.
Il piano comprende checkpoint misurabili, obiettivi su orizzonti differenti, KPI flessibili che tengano conto della volatilità intrinseca di un mercato fatto di picchi e flessioni, dominato da una domanda alta ma frenata da barriere d'accesso al servizio altrettanto alte.
Motivazionale, perché dal lato cliente (il titolare) la volontà di intraprendere e mantenere un percorso lungo, impegnativo, con risultati iniziali talvolta incerti o negativi, non può vacillare.
Una scalata di studio dentistico procede su una scala a sega dentata: ha picchi e flessioni, ma se ben condotta la traiettoria complessiva è positiva.
Quanto velocemente quella traiettoria si materializzi, quanto pronunciata sia, quali milestone intermedie traguardi, dipende dalla strategia e dalle condizioni di contesto.
Il titolare deve essere cosciente di questo fin dall'inizio.
È esattamente questa consapevolezza, secondo la mia esperienza, a fondare la motivazione che, abbinata a una strategia corretta, produce poi soddisfazioni reali, sia commerciali sia professionali.
Come in qualsiasi settore, anche in Odontoiatria l'analisi, la gestione e l'offerta di servizi vanno organizzate per Aree Strategiche d'Affari.
Segmentare il proprio settore in ASA è ormai un caposaldo del buon management: agevola il controllo di gestione, l'allocazione del budget e l'erogazione coerente delle prestazioni rispetto sia al target di pazienti sia alle competenze effettive del team clinico.
È economicamente svantaggioso, per esempio, presidiare commercialmente la Parodontologia se l'organico è strutturato sull'Implantologia, o viceversa imporre al mercato locale un'ASA che non incontra una domanda adeguata (errore tutt'altro che raro fra gli studi dentistici generalisti).
Scalare uno studio dentistico è anche progettazione corretta: incrociare con attenzione il portafoglio ASA erogabile e quello effettivamente richiesto dal mercato di riferimento.
L'allineamento giusto, nel modo giusto e nel tempo giusto, fra offerta e domanda di ASA è uno dei capisaldi della corretta gestione, e il presupposto operativo perché qualsiasi processo di scalability possa anche solo iniziare.
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Concludendo: scalata non è equivalente di crescita!
C'è un'ultima distinzione che mi preme lasciarti, perché è la fonte più frequente di confusione.
"Crescita" e "scalata" non sono sinonimi.
La crescita, in economia, è un concetto ampio: può tradursi in un aumento puro del numero di pazienti, in un incremento di specifici trattamenti, in un'espansione geografica, nell'allargamento dell'organico, in obiettivi puramente finanziari.
La crescita ammette anche aumenti di costo proporzionali, o addirittura superiori, ai ricavi: è una variazione di dimensione, non necessariamente di efficienza.
La scalata è un'altra cosa.
È un incremento reale, misurabile e qualificato del profitto, della reputazione, dell'autorevolezza di mercato e della soddisfazione del paziente.
È una crescita qualitativa prima ancora che quantitativa.
E ha una caratteristica firmataria: avviene con un dispendio di risorse non proporzionale al risultato.
Più ricavo, più margine, senza un incremento parallelo dei costi.
In termini operativi, per uno studio dentistico questo significa innalzare il ricavo medio sul singolo trattamento, a parità di prezzo rispetto al competitor, perché il paziente percepisce il servizio come migliore, più sicuro, erogato in un ambiente più curato, da un team che trasmette padronanza tecnica e qualità umana.
Più che aumentare il numero dei pazienti, la vera scalata aumenta il ricavo per paziente, ottimizza i costi di erogazione e trasforma il paziente in un ambasciatore (anche digitale) del marchio dello studio.
È questo l'orizzonte in cui ha senso parlare seriamente di scalare uno studio dentistico.
Tutto il resto è marketing per il marketing.
Vuoi approfondire il concetto di scalata per il tuo studio dentistico? Sono qui
Se leggendo quest'articolo informativo sei stato incuriosito dal concetto di scalability, di gestione lean e di politiche di crescita dei profitti senza però eccedere con gli investimenti, puoi contattarmi per un consulto più approfondito.
Da oltre 15 anni, mi occupo della direzione operativa degli studi odontoiatrici, del loro controllo di gestione e di tutte le azioni, produttive o di marketing, che servono ad aumentare, ove possibile, la profittabilità contenendo però i costi di sviluppo.
Non ti prometto che il tuo studio dentistico potrà essere scalato sempre e comunque: la scalabilità di un business particolarmente inflazionato, come quello odontoiatrico, è anzi un'eccezione non la regola, e di questo debbo informarti prima.
Però, qualora sussistessero motivazioni, possibilità e competenze, sarò sicuramente ben lieto di aiutarti a progettare una scalata realistica, per mezzo di obiettivi misurabili e un piano operativo costruito sulle tue reali capacità.
prima consulenza sempre gratuita!
Sono sempre a tua disposizione, chiamami!
